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企業未來需要基于價值觀的新領導力
作者: 時間:2017/4/17 閱讀:1612次
很多人會問我這么一個問題:你認為未來的中國經濟以及企業最關鍵的詞有哪些?企業未來需要什么樣的新領導力?
 
我認為,未來,對于宏觀經濟環境,還是三個字——不確定;對于企業,還是要解決持續成長的問題。企業沒有成功只有成長,尤其在經濟下行時期,企業如何尋求持續的成長?在一個不確定的市場環境下,企業如何解決持續成長問題?持續成長的關鍵是什么呢?是領導,是新領導力。

一、不確定的市場環境
我們如何來認識這么一個不確定的市場環境?不確定的市場環境的典型特點是黑天鵝事件滿天飛,我們正進入一個黑天鵝事件滿天飛的不確定的時代。尤其是2016年,大家可以看到,有很多事件都是人們可能預料不到的。從企業的角度,不管是萬科的股權之爭,還是滴滴收購優步,還是激進的三星為“賭性”買單,也包括誰也沒想到川普的上臺未來會對全球的貿易和中國企業帶來什么樣的影響……我們這個時代,是一個黑天鵝事件滿天飛的一個不確定的時代。在這么一個時代,中國企業面臨著前所未有的挑戰。
 
這種挑戰,一是來自于全球市場和全球資源的運轉。作為企業的領導者,如何具有全球的視野?如何提升跨文化的領導力?如何提升全球產業的領導力?二是來自于互聯網改變了人與組織之間的關系。那么,企業如何來進行內部變革?工業革命與機器人(工業智能)對企業有什么影響?
 
宏觀環境上,歸結起來,外部環境對中國企業的影響,是“四座大山”。一座大山就是新的GDP對企業所帶來的無情,二是互聯網發展到今天,傳媒互聯網化,渠道互聯網化,真正走向了產業,傳統企業如何擁抱互聯網,如何從被動走向主動,從被動的被+,走向了+互聯網。三是國內外市場需求的萎縮和冷卻。四是中國企業在全球比較優勢的削弱。這“四座大山”都對中國企業提出了全新的課題。
 
我很贊同一個說法:經濟越是處于下行時期,經濟環境越不好,就越考驗好企業,就越是好企業脫穎而出的時候。所以,對于好企業而言,在經濟下行和經濟困難時期,機遇大于挑戰。這就解釋了“雖然整個市場經濟環境下行,但好企業在2016年逆勢上揚”的現象。
 
比如華為,2015年銷售收入3900億,2016年做到了突破6千億,仍然成長50%以上。
 
比如美的,在整個家電市場疲軟的情況下,利潤增長率仍然有30%以上的增長。
 
比如伊利,在整個產業處于下行的時期,保持了利潤和產量的雙重增長。
 
也比如溫氏集團,2015年銷售收入400多億,盈利60多億,2016年銷售收入600多億,利潤突破100億。溫氏集團是一個農業企業,2015年我寫過一篇文章《中國最好的企業,除了華為,還有溫氏》,因為溫氏這個企業在廣東一個非常偏僻的地方,下飛機以后,還有很長的路。我在1995年去的時候要開車6個小時,現在通了高速公路,還要1個半小時到2個小時,說明是很偏僻的。這樣一個偏僻的農業企業,也做到了逆勢增長。
 
還比如OPPO(因OPPO和vivo兩個品牌都是一個老板——段永平,此文實指OPPO+vivo,下同),雖然像我這個年齡的很多人,要么用蘋果要么用華為,但80后和90后大多用OPPO。OPPO是2009年才成立開始做手機的,2016年OPPO手機做到多少呢?出貨量大概在1億臺以上,銷售收入做到2000億,在整個手機行業競爭非常激烈的環境下,實現了100%的增長。我在OPPO調研時,深刻地體會到這個企業超強的執行能力、對產品的極致追求以及在終端上的管理能力和管控能力,確實在中國企業里是首屈一指的。所以華為任正非提出,華為要向OPPO學習,向終端一線學習。華為的偉大在于,它雖然比OPPO大了很多,但還是虛心向OPPO學習,所以現在華為是全面向OPPO學習終端管理和在市場一線、在終端上給消費者帶來的獨特的體驗。
 
在逆勢之中,華為、美的、伊利、溫氏、OPPO等優秀的企業沒有被經濟形勢所左右,反倒在經濟形勢出現下行時期實現了逆勢的成長。為什么這些企業能實現逆勢的成長?我認為,這些企業在經濟下行時期,在這么一個不確定時代,能夠主動并敢于變革創新,能夠堅定自己的信念和追求,能夠堅守自己的核心價值觀,堅信困難時期對好企業而言更是機會,更要堅信成長。也就是說,不管市場環境發生什么樣的變化,要應對這種變化,企業最終還是要回歸到原點,回歸到企業價值觀的堅守,回歸到傳統企業贏的道理。

二、用確定應對不確定:好人、好產品、好管理
通過對這些優秀企業的總結提煉,我認為,對好企業而言,機遇大于挑戰。那么好企業包括什么呢?我認為就是三個方面——好人、好產品、好管理。只要做到好人、好產品、好管理,不管外界環境發生什么樣的變化,都能夠脫穎而出,都能夠逆勢成長。
 
好人要有追求、有遠見、有胸懷、有境界,有好的企業家,有好的企業經營團隊,帶一支好的人才隊伍,最終去贏得好的客戶。
 
但是,好人是要創造好產品和好服務的,最終是靠好產品。而好產品的背后要靠技術創新。華為為什么成功?華為的成功就在于,1997年的時候就提出要把銷售收入的10%放到研發上,現在研發投入占到整個銷售收入的15%,通過技術創新真正實現產品創新。因為企業只有靠產品創新才能真正贏得市場。單一地靠營銷拉動、靠打廣告,企業是走不遠的,企業最終還是靠技術創新。
 
要技術創新領先,必須持續加大對技術的投入。當然,除了技術創新以外,還要做到好的客戶體驗,做到好的品質。好的產品、高品質產品最終還是來源于好的管理。

三、從基于管理的領導力轉向基于價值觀的新領導力
在逆勢中尋求成長,尤其是在每一次危機與變革時代,要堅守價值體系,回歸到價值觀的堅守。我們研究了全球50家世界級企業的發展史,最后得出一個結論:偉大的企業都是在危機變革時代產生的,因為在危機變革時代,才能使得好企業脫穎而出,爛企業很難生存。這取決于企業管理者尤其是企業的高層領導者,是不是真正能夠堅定信念與追求,堅守企業的核心價值觀,堅信企業的增長與成長。
 
所以,未來企業要應對黑天鵝事件,要應對外界環境的變化,我個人認為還是要從基于管理的領導力轉向基于價值觀的新領導力。整個外部環境不確定,我們要用確定來應對不確定,要用不確定來應對確定,只有回歸到價值觀,只有回歸到文化,只有回歸到企業的基本面。這個基本面我們稱之為基于價值觀的領導力。
 
1. 什么是基于價值觀的領導力
 
基于價值觀的領導力,其實就是使命驅動型的領導力。按照彼得·德魯克的觀點,領導力是把握組織使命及動員人們圍繞著使命奮斗的一種能力。所謂基于價值觀的領導力,就是一個組織如何去把握使命及動員人們圍繞使命去奮斗的一種能力。換句話說,基于價值觀的領導力,主要是靠牽引思想,驅動他人的能力去實現組織目標的能力,這種能力,更多的是體現思想的引領和行動的一致性。
 
2.基于價值觀的領導力的核心要素
 
基于價值觀的領導力的核心要素是使命驅動、責任擔當、嚴格的紀律、持續奮斗的精神。我總結了一下,也就是十六個字:使命驅動,責任擔當,戰略執行,持續奮斗。
 
A. 所謂使命驅動,首先就是企業有以奮斗者為本的持續的激情
 
作為企業的領導者,尤其作為企業的高層,要靠使命驅動,要具有持續奮斗的精神。人如果不是為了單一的利,而是在為使命而奮斗的時候,是充滿激情、奮不顧身的。所謂使命驅動,就是企業家和企業的高層管理團隊能夠目標高遠,大家能認同并踐行公司的核心價值觀,能夠成為公司核心價值觀的率先垂范者,所以說,看一個企業是不是使命驅動,主要看大家的表情,如果整個團隊大家都嗷嗷叫,就是使命驅動的,這種精神是企業持續生存和發展的生命力源泉。
 
所謂使命驅動,首先就是企業有以奮斗者為本的持續的激情,管理者具有持續奮斗者的艱苦奮斗的精神。正如華為所提出來的“中高層干部三要三砍”:高層要有使命感,高層不再是為五斗米折腰,高層一定是靠使命驅動;中層要有危機感,沒貢獻,沒能力,是位置不保的,靠競爭淘汰機制讓你時刻感受到來自市場的壓力;基層要有饑餓感,沒吃飽,還有未來成長空間,不斷給你畫餅。另外,從運行機制上,要“砍掉高層的手腳”,高層更多的是戰略思維,更多的是使命驅動,是事關企業的,而不是事無巨細什么都去管,所以要“砍掉高層的手腳”;“砍掉中層的屁股”,為什么?中層往往是本位主義、山頭主義,屁股決定腦袋,站在公司整體和市場這個角度去思考問題,就要“砍掉中層的屁股”,真正面對市場、面對客戶;“砍掉基層的腦袋”,企業最怕人人都在思考老板的問題,但是本職工作做不好,沒有工匠精神,基層呢,就是要“砍掉腦袋”。這個“砍掉腦袋”不是說基層員工不要思維不要創新性,而是說更強調執行力,更強調工匠精神,更強調用心用力。
 
這就是我們所講的基于價值觀的領導力一定是使命驅動,持續奮斗的精神,這是第一個要求。
 
B. 責任擔當體現在能正確地理解公司的戰略,能夠分解公司的戰略,更重要的是分解戰略責任,然后創造性地落實
 
基于價值觀的領導力,不僅僅是有追求,更重要的是能夠把公司打造成為世界一流企業。各層管理者如何體現超強的戰略解碼與執行力呢?重要的是堅定一個目標,更重要的是能夠把公司的戰略目標進行戰略解碼,能夠分解戰略責任。所以我們講,各級管理者最主要的責任就是要責任擔當。
 
責任擔當體現在能正確地理解公司的戰略,能夠分解公司的戰略,更重要的是分解戰略責任,然后創造性地落實。因為真正到了市場上,是需要創造性落實戰略、執行戰略的。
 
這里面包括幾個層次:第一層是理解戰略;第二層是分解戰略的責任,企業最大的責任在于老板,責任分解一定是往下的,所以我們講責任擔當最重要的是要分解戰略責任,但到了真正面對市場的時候,要創造性地落實執行,而不是機械地執行戰略;第三層是戰略執行力,所謂世界一流,就要對個人和團隊能夠設立不同的目標,具有超強的戰略執行力。
 
很多管理者,過去可能更多的是一種被動的執行能力,當企業面對外部環境的變化,真正面對市場時,就需要整體的應對能力。中高層主管就不再是簡單的執行者,而是要去理解戰略,能夠分解戰略的責任,能夠創新性地落實戰略,執行戰略,這是跟一般的所謂管理執行力不一樣的地方。落地是戰略執行能力,這就需要進行戰略解碼,需要進行戰略責任的落實,需要進行創造性的戰略落地與執行,這是創新的底線。創新落實到每一個管理者身上,那就是要創造性地分解戰略、執行戰略。
 
同時,每個管理者要主動能夠擔責任,合作協同,協同產生價值,這就需要我們在這么一個互聯網時代,績效責任導向,更強調開放包容,不斷創造高績效。自我批判,勇于擔當的領導風格,不回避問題,敢于批評和自我批判,對自我有正確的認知,人最難的是認識自己。敢于拍板的決策,敢擔責,現在很多企業都要求高管“每日三省吾身”,挑戰自我,開展自我批判。
 
一個企業真正要進入世界一流企業的話,不光是硬實力的問題。硬實力是企業的規模、資本、資源等,從硬實力的角度,可能很多企業離世界級企業還有距離。
 
一個企業更重要的是軟實力的打造。軟實力的特點,第一,引領產業,正確的價值主張,正確的發展方向,這是一個產業領袖的價值擔當或者文化擔當。第二,一個企業真正要成為有全球競爭力的企業,必須要有領先的技術和創新的能力,尤其要有原創性的技術創新能力,最終的產品和服務的創新來自創新。第三,優化的公司治理。第四,人才領先,優化的人才結構,能夠在全球去整合人。比如我近期到過的、國內領先的一家企業,他們現在所討論的問題是,一個企業真正要具有全球的競爭能力,最核心的指標,就是人才的本地化,真正能用好人才。也比如華為,現在華為有4萬多個伙伴,現在任正非提出,海外的市場至少要有外國人,領導干部要70%以上,全部要本地化。人才一定是本地的,組織文化的管理能力就在于全球的整合能力,全球一定要有人才。第五,享譽全球的品牌和價值。第六,基于信息化的、卓越的管理運營體系。第七,國際化程度和跨文化管理。第八,企業家精神和高層團隊的全球領導力,這種全球領導力主要是全球人才的領導力。
 
所以說,有責任擔當的領導者要從單一的埋頭干活,到抬頭看戰略,解讀戰略,能夠承擔戰略責任,然后創造性地落實和執行,我認為這是一個大轉型。
 
C. 戰略執行包括三個層次:第一層是理解戰略,第二層是分解戰略的責任,第三層是戰略執行力
 
現在企業面臨不確定的市場,企業要提高整個組織對市場的反應能力,提高整個組織的速度。除了組織扁平化,精簡組織機構,減人增效,在戰略上還要提高各級管理者的敏銳的商業洞察力與客戶導向的工作作風。過去是被動干活,現在企業如何真正去提高各個業務單元獨立面對市場、獨立面對客戶的領導能力?這種領導能力就需要我們具有敏銳的產業趨勢與客戶需求的洞察能力,真正能夠尊重市場規律,作為產業領袖,去恪守商業道德底線。尤其是我們的工作作風,要從客戶出發,去打造客戶化組織和流程化的管理能力,領導者要真正地深入一線,接地氣,不官僚,不搞形式主義。這一點其實也是未來組織變革、組織簡化很重要的一個發展方向,也是我們各級領導的工作作風必須要改變的地方。
 
有的企業提出來,一定要“屁股對著老板,腦袋對著客戶”。企業最怕所有的人“屁股對著客戶,腦袋對著老板”,那這個企業一定出現官僚主義、形式主義。在公司大的核心價值觀、大的戰略背景下,如何把絕大多數的心思、精力、時間真正去面對市場,去琢磨市場、琢磨客戶、琢磨產業,而不是琢磨領導?這就需要從過去的“屁股對著客戶,腦袋對著老板”轉向“屁股對著老板,腦袋對著客戶”,這是未來變革很重要的一個方面。要打造客戶化的組織和流程化的能力,領導者就要真正深入一線、接地氣、不官僚、不搞形式主義。
 
我們在調研過程中了解到,企業做大了以后,大多會面臨企業的四大“毒瘤”——山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠。在山頭主義上,在腐敗上,在惰態上,在持續的激情和奮斗精神上,官僚主義和形式主義的作風可能也部分存在。如何真正去接地氣、不官僚、不形式主義?領導者要面對未來,不可能靠領導一個腦袋,一定是靠大家一起去承擔責任,靠大家去應對整個市場上的變化。
 
所以我們說,以客戶為中心不是簡單的一句話,像華為是通過業務管理綱要去落實以客戶為中心,一共在17個方面,層層落實;以客戶為中心不是簡單的一句口號,體現在企業的價值主張和戰略上,戰略上不是盲目追求規模,而是要追求有效成長;以客戶為中心,研發和產品的發展目標一定是客戶需求導向;以客戶為中心,創新就是企業的動力;以客戶為中心,就要強調企業除了靠管理還要靠創造性地進行商業模式創新,創造性地發現市場,發現重大的市場發展機遇,就要聚焦主航道,堅持壓強原理,要開放合作;以客戶為中心,組織管理體系、價值主張、組織管理,要以客戶為導向,要深刻理解客戶需求,要客戶導向優于技術導向,圍繞最終客戶,在戰略布局上聚焦客戶,滿足需求并引領需求;以客戶為中心,必須要落實到機制、流程和制度管理上。
 
華為人做市場,不是一個人在戰斗,是整個資源在戰斗,讓一線去呼喚炮火,讓聽見炮聲的人去調動資源。這就要求總部的職能必須要改變:第一,建立資源配置中心,當一線需要各種資源的時候,能及時提供各種資源,能夠配置資源,能夠壓強資源。第二,專業化程度,大家可以看到,總部的機構改革,一個叫平臺,一個叫專業職能。過去的總部只有專業管控,沒有平臺,現在的改革更強化平臺,像美的,過去完全是事業部,各個事業部各自為政,大家可以看到這幾年美的改革成功,做的是“七八九組合”——七大平臺,八大職能部門,加上九個系統。
 
所以,我們講總部職能簡化不是簡單地去放棄總部的管理,而是要提高資源配置、資源整合對一線的支持服務能力,加上專業化。這是未來組織變革很重要的一條,就是平臺化+專業職能。在專業能力管控上,兩條線是一竿子插到底的,一條線就是財務,一杠子插到底;另一條就是人力資源,我們稱之為HRBP。大家可以看到,阿里,專門有政委,除了政委主要就是改良的HRBP,就是人力資源管理放到3個部門,一個叫支柱戰略,叫COE中心;一個叫支柱業務,HRBP中心;一個叫平臺化,SSC中心。過去人力資源是完全按職能來進行的,管招聘的,管錄用的,管工資的,管考核的……現在叫平臺化+專業職能服務。
 
阿里、華為、騰訊都采用HRBP。人力資源這條線也是一竿子插到底,提高人才對業務的支撐作用,同時通過平臺來對人才進行有效的管控。所以華為18萬人都在一個平臺上,每天干什么,每天的工作業績是什么,是否完成,所有的數據、所有的行為軌跡都在一個平臺上,這個就可以提高效率。你會發現你不可能偷懶,你也不可能不創造績效,整個信息系統隨時對你進行監控,今天沒有任何業績,沒有干任何活,一打開電腦都知道,使得人力資源管理通過大數據管理,真正做到精準。
 
中國企業最大的特點就是人太多,所以現在很多企業在減人增效漲工資,像海爾減了3萬多人,美的從17萬人減到11萬人,然后我們擔心企業減這么多人,企業是不是就影響運行?發現減完人以后,企業運行得更好。這說明中國企業至少有三分之一的人是不創造價值的。為什么要提高人力資源效率?就是要把人力資源效能作為未來企業競爭力的很重要的一個環節。
 
未來,中國的經濟總量再持續下去甚至超過美國都沒有問題,但是我們的人才貢獻率即人力資源效率比印度比很多國家都低。那為什么對未來中國經濟有信心呢?信心是來自于我們的差異。我們的人均收入、勞動生產率低,低就有成長空間,如果把中國的勞動生產率提高到發達國家的水平,中國經濟就上去了,就這么簡單。所以中國企業如果能提高人均效率,那么成長還會繼續,成長的質量會更好。
 
為什么從過去單一的規模成長到現在追求有效成長?有效成長很重要的是要提高企業的盈利能力,要提高人均勞動生產率。所以,我們如何針對客戶、針對市場,提高整個市場的反應能力?尤其面臨全球化的時候,希望各級領導具有開放包容的胸懷,除了企業家具有開放包容的胸懷,還要創造高績效領導團隊,就是我們所講的,領導者不再是事務型,更重要的是能夠用比自己更能干的人,能夠用有個性的人,不拉幫結派,不搞山頭,用人五湖四海。
 
但最關鍵的是能不能用比自己能干的人,有個性有天才,既要用職業化的人才,又要用“歪瓜裂棗”(“歪瓜裂棗”才有創造性),所以,領導者最重要的是善于發現人才、培養人才、激勵人才、帶隊伍,不斷提升組織的建設能力,能帶隊伍打硬仗打勝仗。
 
對于優秀的企業,要從優秀走向卓越,就要持續不斷地做自我批判,人只有自我批判才能不斷地成功,所以從這一點來講,現在大家可以看,像華為對干部要基于價值觀的管理,價值觀要落地,首先落到干部的標準上面,比如說如何把文化價值觀落實到干部的標準上,華為是提出干部的標準,底線就是商業行為的操守。第二個,他們要進行價值觀的評價,主要是對干部的行為進行客觀公正的評價,叫核心價值觀和使命感。第三個就是績效,最終還是業績導向,當然還有關鍵成功要素,就是能力要求,依據這個來講,要建立起基于價值觀的干部管理要求,大家可以看到,最新所提出的對干部的領導力的要求,就跟過去不一樣,現在可能更多地強調戰略層次,不再是埋頭干活,必須理解公司的戰略,要有戰略風險承擔的責任,不是簡單的執行,要敢于拍板,敢于擔責,敢于承擔風險,但要有系統思維的能力。要在互聯網時代,要懂得妥協和灰度,要有融合能力,要有協作能力,要有建立客戶與伙伴關系的能力,當然很重要的是要組織建設。
 
D. 企業通過適度的競爭淘汰機制,使那些不愿意持續奮斗的人能夠淘汰出局,使得那些奮斗者能夠脫穎而出
 
一個企業是需要持續奮斗的,尤其是一個企業走過了幾十年的歷程,已經成為行業里的領先企業。企業所面臨的很大的問題,就是可能有的人創業激情衰減,不愿意持續奮斗。所以一個企業最關鍵的是什么?就是這個企業從企業家到所有的高層管理團隊具有奮斗者的特點,具有持續奮斗的精神。
 
什么叫奮斗者?首先,奮斗者就是有使命感、有持續艱苦奮斗的精神的人。其次,奮斗者要共享價值觀,團隊合作,群體奮斗,不是靠個人,不是靠單打獨斗。第三,奮斗者一定不是體現在喊口號,而是有能力,能夠為企業做出貢獻。第四,真正的奮斗者是講奉獻、愿意多付出的,能夠不斷提出挑戰性的目標。
 
但一個企業光談奮斗者理念還不夠,要使得奮斗理念能夠落地,最終要落實到機制和制度建設上來。這種機制和制度建設,企業要讓真正做到以價值創造為己任的奮斗者能夠得到回報,企業待遇要向那些持續奮斗者、價值貢獻者去傾斜。
 
還要建立科學的評價體系,能夠把誰是奮斗者,誰為企業做出貢獻,誰有能力,能夠客觀公正地評價出來。同時,企業通過適度的競爭淘汰機制,使那些不愿意持續奮斗的人能夠淘汰出局,使得那些奮斗者能夠脫穎而出,最終使得懶人、庸人占著位置不作為、不創造價值的人能夠出局,使得那些真正為企業、為客戶心甘情愿創造價值的人能夠脫穎而出。

四、如何打造基于價值觀的新領導力“金三角”
面對不確定的市場環境,基于價值觀的新領導力要著力于“金三角”,即領導者能力的提升主要是在三個層面上——使命驅動、責任擔當、能力建設。
 
如何使整個管理團隊能夠做到使命驅動?如何使得責任大于能力?安全、可靠都是來源于責任、責任心、用心。高管是責任擔當導向,責任高于一切,一個企業真正的威脅來自于責任缺失,另外一個是能力跟不跟得上(很多干部的能力能不能跟上新的形勢發展的要求)。所以我們說,企業最大的危機來自于干部缺乏使命感,企業最大的威脅來自于干部責任感的缺失(怕擔責、不履職、不作為、官僚主義、遠離市場和客戶),企業未來的挑戰來自于干部的不學習,職業能力滯后,領導力不足。我們現在很多企業所推進的叫領導力“金三角”。
 
1.使命驅動——解決你為什么打仗的問題
 
領導力“金三角”首先就是檢討高層的使命。各級領導的使命追求和事業激情是一個企業真正的、持續增長的原動力。在一個企業,最關鍵的是所有組織都具有共同信念,信念可以產生激情的力量。
 
所謂信念就是解決你為什么打仗的問題,就像柳傳志所講的,你要讓戰士愛打仗,就必須要解決為誰打仗的問題。就像當年1947年的時候,彭德懷收編了很多國民黨軍隊,一打仗不行,發現國民黨軍隊在解放戰爭時期不知道為誰而打仗,蔣匪的目的是什么,蔣介石沒有提出新的價值主張。所以后來彭德懷提出,先搞新式整軍,整頓組織、整頓思想、整頓作風,搞“三查”與“三整”運動,真正解決戰士為什么當兵,當兵的目的是什么。通過三個月的新式整軍,解決了干部思想問題,同樣是這支部隊,經過三個月的新式整軍,打仗比誰都厲害。這些戰士不再是為了大洋去拼命,而是一種使命。當一個人為使命感而奮斗的時候,他奮不顧身。所以我們說,企業要去檢討,我們要去總結,在中國企業,如何對待事業發展,如何對待組織的平臺,如何對待部門與部門之間的關系,如何對待自己,如何對待上級,如何對待客戶,如何對待合作伙伴,如何對待組織所賦予的權利,如何對待貢獻回報,如何對待下屬,這十個方面都會體現我們的使命感。
 
➤ 使命感缺乏的十大表現
 
其實大家對照一下,企業中高層使命感的缺乏是大問題。
 
第一,很多人沒有信念和理想追求,人生價值迷茫,不知道自己要什么想干什么。最關鍵是要解決到底追求什么,人生價值是什么。
 
第二,很多人事業心衰減,工作消極懈怠,總不在工作狀態,被動執行。真正有使命感的人一定是主動的,不是被動的。
 
第三,很多人安于現狀,享受生活,圖工作安逸舒適,不愿意持續奮斗,不愿意到最艱苦的地方去。真正有使命感的人,一定是愿意去奮斗,愿意持續奮斗。
 
第四,很多人對新事業、新業務不敢投入,不愿意接受挑戰,不敢提出更高的挑戰性目標,目標定得越低越好。真正有使命感的人,一定對新事業充滿激情和熱情。
 
第五,很多干部占著位子、拿著票子、混著日子,只求回報,不講貢獻,不再有貢獻。真正有使命感的人,一定是講貢獻的人。
 
第六,很多人居功自傲,不自重,不自立,放任自己,無視組織規則,個體大于組織,沒有協同合作精神。
 
第七,不學習,沒有自我批判精神與空杯心態。真正有使命感的人,會不斷地對自己提出更高的要求。
 
第八,當個人利益與組織利益發生沖突時,不能以組織利益為重,全局意識缺乏,立山頭,拉幫結派,以權謀私,這個在中國很多企業存在。
 
第九,不認同并踐行公司的核心價值觀,到處發牢騷,成為公司的負能量。有使命感的人一定是正能量。我個人主張,國家處于轉型升級,企業處于轉型升級,一定是信心比什么都重要。我特別反對有人天天罵政府,罵完了回家抱孩子,都是負能量,所以我一直主張,人一輩子一定要跟正能量的人在一起,與高手過招。有的人沒有強調自己要對社會做出的貢獻。我認為知識分子最重要的還是要為社會做貢獻,不要去抱怨一個大學教授不如一個賣煎餅果子的。要讓知識適應社會,你去賣煎餅果子,你的吆喝聲也要跟別人不一樣,別人一天只賣10個,你賣100個。所以,社會和組織一定是正能量的,不要變成負的。
 
第十,對外部環境變化漠視,自我感覺良好,沒有危機意識。一個企業沒有危機意識就是企業最大的危機。好企業永遠是戰戰兢兢、如履薄冰,時刻充滿危機意識,所以有的人病了讓他去休息,他也不去休息。在競爭激烈的市場環境下,企業家的危機意識是與生俱來的,要把企業家的危機意識傳遞到所有的干部。所以,我們要去檢討,專門有評價體系:你是不是認同公司,面對發展機遇怎么看,怎么認識自我,遇到問題和矛盾的時候怎么處理,當個人利益和組織利益發生沖突的時候怎么處理。對公司價值觀,除了認同,怎么去踐行。我們既要奮斗現在又要追求公司的奮斗平衡,這兩者的關系到底怎么處理。每個人是否還像創業時期一樣能夠深入一線,走進客戶,貼近員工心里。凡此種種,都是使命感的體現。
 
2.責任擔當——責任大于能力
 
企業更重要的還是責任大于能力,有的企業核心價值觀是追求卓越,卓越的追求的根基是來自于責任。責任可以從幾個層面來講。
 
第一,責任是對價值觀的堅守與一種承諾,最關鍵的是不管遇到什么困難,都要堅持這種價值觀。所以我們說,文化是什么?首先,是一種使命,是一種激情,會產生激情的力量;其次,文化是一種是非判斷的標準,會產生理性的力量,人有價值觀,能夠堅守價值觀,在面對各種誘惑、面對各種機遇面前,他能保持清醒的頭腦,懂得怎么去選擇,是一種堅守與承諾,是對客戶價值、員工發展、股東回報的承諾。
 
第二,責任是一種敬畏感。這種敬畏感是建立在對自然規律的敬畏,對法律要求守法經營的敬畏,對市場法則的敬畏,對遵守組織紀律與規則的敬畏,體現在激勵制度上。
 
第三,責任是一種擔當,敢于拍板決策,能夠抓住市場發展機遇的擔當,勇于變革創新的擔當,自我批判與超越的擔當,所以,責任是一種用心做事,主要體現在不是簡單的執行,而是創造性的執行,這種創造性的執行就是敢于變革創新,敢于擔當,敢于自我批判。
 
第四,責任是一種完善,是對錯誤的反省,對自我完善。有責任感的人一定不斷追求自我超越。責任是一種貢獻,最終體現為對組織有貢獻有價值,體現為你有功,績效導向。
 
第五,責任是一種契約,是一種組織心理契約,責任可以產生契約的力量,忠誠于組織,使組織放心。
 
第六,責任是一個系統。責任擔當四個字落實到操作層面上是一個系統,就是責權利能績,是整個企業的績效責任體系,授權體系,利益分配體系,能力發展體系,四個要素四位一體,不是簡單一句話。最終,責任擔當是要落實到戰略績效責任上,落實到授權體系上,落實到利益分配激勵機制上,最后落實到干部的能力要求上。
 
➤ 責任感缺失的十大表現
 
所以說,真正的威脅來自于干部責任感的缺失。在中國企業,也存在很多現象,很多人不擔責不履責,只是停留在口頭層面上;不拍板不決策,什么都看領導臉色行事,生怕出問題,不敢擔責;不創新不開拓,不敢承擔變革的風險;不敢直面矛盾和問題,出了問題找借口;遇到分歧,旗幟不鮮明,和稀泥當老好人;對顧客與合作伙伴,不以顧客為中心,不信守承諾;不關心不培養人才,不承擔人才責任;關鍵是不敢擔當,甚至臨陣逃脫;官僚主義,不深入一線,不貼近客戶與員工,不接地氣,也是不負責任的表現;不以實現組織目標為己任,團隊績效平庸,思想保守,工作方法陳舊,懶于奉獻,不敢冒風險,這是責任缺失的表現。
 
現在企業強調干部要擔責,必須在這十個方面,從價值觀落實到事業追求上,落實到決策行為上,落實到工作方式上,落實到對待下屬對待學習,落實到如何解決問題,落實到如何履行工作職責,如何去合作協作,另外一個也體現在工作氛圍上。所以說價值觀不是務虛的,最終落實在如何對待事業,如何對待工作。

3.能力建設——六個層面打造組織的力量
 
產業互聯網時代,在這么一個不確定時代需要打造新領導力。
 
第一,外界平臺,在這么一個不確定的時代,更需要堅定公司的信念,堅定我們的目標追求。
 
第二,跨界平臺,如何應對無邊界的組織,確實,我們現在是一個破界時代,一定要打破過去所謂的價值邊界,顧客的價值已經在轉移、在演變、在延伸、在疊加,不是簡單的產品價值或使用部門價值,包括價值體驗。如何來實現顧客價值的轉移、演變、延伸、疊加,這是產品創新與市場創新的作用,要打破過去單一使用價值的邊界。現在的產業價值鏈不再是單一的封閉產業價值鏈,而是叫開放性價值鏈,要建立價值共創共享。
 
第三,要打破產業邊界,就是我們說跨界就是為了形成新的產業生態,產生共生的產業生態,和合作伙伴之間如何形成共生共贏的產業生態,核心價值觀很重要的一條是要創新共贏。
 
第四,要打破資源邊界,資源的整合一定是全球資源整合與共享。
 
第五,要打破競爭的邊界,戰略從內部如何形成復雜的競爭關系,如何來針對野蠻人顛覆者。
 
第六,要打破組織邊界,就是內部要打通,組織叫自我驅動型組織,外部邊界的打通,等等。
 
這些都是產業互聯網時代的要跨界、融合與邊界的思維。另外就是真正做到開放、妥協、相互依存,其實,和諧的產生,內部要形成跨部門的合作。過去更多強調的是團隊,現在更強調跨部門的合作。如何實現跨部門的管理,如何應對多元文化與全球資源的整合,全球人才的運籌,這些都是我們新的歷史時期必須具備的。
 
➤ 能力建設的六個層面
 
第一層,愿景系統和使命系統,使得組織具有激情的力量,團隊如何堅守公司的核心價值觀,使得我們有共同的是非判斷標準。
 
第二層,在面對機遇和誘惑的時候,能保持理性,這叫組織理性的力量,價值觀的堅守是產生組織理性的力量,信念能產生激情的力量。
 
第三層,對未來有基本的假設,對過去的成功有積累,面對未來有戰略自信,有假設,能夠引領組織朝著正確的方向去努力,這叫正確的牽引力量。
 
第四層,如何真正去達成共識,對核心價值觀,對目標追求,達成共識,形成組織凝聚的力量。
 
第五層,如何把價值觀落實到機制建設和制度建設,落實到干部的選拔標準,落實到如何去對待客戶,如何去對待工作,如何去對待合作伙伴,最終形成一種獨特的、卓越的運營系統,形成獨特的文化習慣,這就是習慣的力量,這就是文化,真正的核心競爭能力,使得競爭對手想學學不到。
 
第六層,文化、價值觀落實到每個人的心理,形成心理契約,使得每個管理者能夠自我驅動,從被動走向主動,使得企業的列車,不再是綠皮火車,靠一個火車頭去牽引拉動,而是要成為動車,每節車廂都有動力機制和自驅動機制。
 

我相信,中國好企業一定會從優秀走向卓越,一定會在中國的這一輪的經濟轉型中脫穎而出,一定會成為受人尊重的世界級企業。


      【尋找下一個“華為”】誰是下一個“華為”?泛指其所在領域的領先者,最優管理實踐的貢獻者。我們堅信,在未來的經濟轉型過程中,我國一定會誕生一批“華為”!我們使命就是,不斷總結提煉這類領先企業成長發展的最優實踐,發掘其中國管理智慧和最優實踐價值,為推動中國企業的成長提供借鑒,并將他們的最優實踐推向世界。
來源:華夏基石e洞察
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